自1992年11月友邦落户上海以来，中国保险营销走过27个年头。27年来，中国保险业绘就了波澜壮阔的历史画卷。中国保险市场从微不足道至全球排名第二，主体公司扩展到一百多家，群雄争霸、各领风骚。伴随着中国经济 40 年高速发展，保险业见证并亲历这一辉煌历史。

习近平总书记指出“构建和谐社会，保险大有所为”。随着中国经济发展进入新阶段，国家高度重视保险业的发展，行业倡导保险“保险姓保，回归本源”。2018 年1月开门红后市场猝变，掀起保险行业深度变局的序幕，市场客户主体悄然转化为 8090 群体，用户需求变化对公司的经营管理、销售队伍的开拓、服务能力等多方面都提出新挑战。中国保险市场悄然地从“1.0”时代过渡到“2.0”时代。

一、当下中小保险公司发展难题

商业保险具有市场化、规范化、稳定性好和避险术高的特点，是我国新时期推进经济社会建设的一项重要制度，其功能的发挥，有助于社会主义和谐社会的构建。随着人类社会的发展，人们的需求层次会发生变化，保险业结构也会不断变化，结构调整和质量提升已成新常态，也是新动力。

在保险业快速发展的过程中，出现许多弊端，尤其对于中小保险公司来说，面临的挑战将更为严峻。现如今，中小保险公司面对以下发展难题。

（一）监管政策之困：粗放模式难以为继

保险监管是保险业健康发展不可或缺的制度要素。银保监会的合并预示着中国的金融监管迈入了一个更体系化、更稳健的时代。虽然短期内险企的合规成本将上升，业务扩张步伐可能会放缓，但从长远来看，市场乱象更容易被遏制，增长质量也将得到提高。未来，良性的进入和退出机制将逐步形成，行业的优胜劣汰会更加明显，中小保险公司的压力也会进一步增大。

（二）品牌定位之困：差异化营销不足

中国保险业同质化严重，众多保险公司千人一面，没有鲜明的品牌特色，更缺乏明确的市场定位。对于消费者来说，中小保险公司的名字都很容易混淆，更不用提品牌差异化了。目前，国内中小保险公司的品牌差异化营销不足，无疑加剧了其与大公司的同质化竞争。

（三）客户经营之困：获客难、留客更难

对于中小保险公司而言，客户经营的最大问题在于客户经营体系的缺乏，主要表现在以下四个方面 :

1. 获客难。中小保险公司在获客方面较为依赖第三方渠道。比如财险依靠代理渠道，寿险依靠银保渠道。

2. 知客难。中小保险公司的客户积累和客户分析能力都较为单薄 , 与大公司相比 , 客户的分析、分群、360 度视图尚未系统建立，更遑论在此基础上的客户洞见和相应的客户体验优化了。

3. 留客难。“铁打的保险公司，流水的客户”，中小保险公司客户呈现“大进大出”的态势。

4. 无协同。对于大型保险集团而言，可以通过产寿客户分享来获得协同效应，而大部分中小保险公司不具备这样的业务结构，内部协同无法形成。

（四）渠道拓展之困：渠道拓展受制于人

银保渠道无法控制、个人代理短时间无力培养、电商渠道发展乏力。

（五）产品创新之困：产品同质化严重、创新力不足

中小保险公司产品结构不均衡的主要原因，仍然是尚未形成“以客户为中心”的精准开发和定位营销。从中小保险公司过往的产品结构来看，中小保险公司过往中短期产品比例相对较高，监管收紧之后，受到的冲击较大。需要做好准备，打一场产品结构转型的攻坚战。

（六）机构发展模式之困：城区、县域发展模式差异大，没有定型

中心城区的生产力高，但客户要求高，竞争激烈；县域受地域、思维、生活方式的影响和限制，生产力低于中心城区。如何实现双轮驱动，差异化管理，有效拉动和提升二元市场，是中小公司亟待解决的课题。

（七）基础投入之困：人才储备薄弱、科技投入不足

相较于大公司，部分小型保险公司相对缺乏完备、成熟的职业发展体系。另一方面，受限于业绩压力和盈利能力，中小险企压缩预算开支，未能投入到科技与创新中去。

二、建立新时代保险销售体系

（一）目标明确，以新销售模式突破发展困局

在具体操作上，树立“工作学习化和学习工作化”的理念，将日常工作分门别类融入到不同的项目中，融入新的理念，边学边干。面对河北民生队伍销售人力下降，人均产能全司平均水平以下；农村队伍占比高，年龄老化；客户开拓缺少抓手，用户体验差；营业单位自主经营能力偏弱，营业部、科生产力差；中心城区空心化严重，标准性城区队伍几乎没有等痛点，河北民生从 2016 年开始承接总部“511”系列专业化课程培训，通过实践，深刻感到只有打造一流的管理体系、一流的销售队伍才能应对市场变化。

在具体项目的落地实践中，经历了很多弯路，有的甚至方向都不准确。如何把好的理念、好的项目高效落地到销售队伍中？2018 年，河北民生保险开展“五大工程”，以争先创优工程、中心城市改造工程、潜力机构提升工程、标团建设工程、产能提升工程，牢固树立强核心、补短板、促增长的发展方略，构建保险 2.0 时代营销的基本流程。2019 年，在五大工程的基础上推出“非常 6+1”工程，以营业部收展科经营工程、标团建设工程、准字号工程、绩优工程、客户经营工程、产能提升工程和中心城市突破工程，倡导高绩优团队，构建未来团队发展因子。河北民生在“实践—总结—再实践—再总结”中不断探索，取得了保险变革期的初步成果，维护了大局稳定。

（二）坚定信念，履行实践

“实践是检验真理的唯一标准”。在项目的推进过程中，有观望、有怀疑、有抨击，聚焦树立“干”的导向，通过《非常 6+1 简报》、宣传板报、职场文化墙、各种会议等突出正面引导，宣传先进事迹，提升发展信心。

1. 产能提升工程发展实例

2018 年 3 月成立项目组，组织集中培训，正定、嘉宏、衡本三个机构试点。先从管理者开始培训，然后是机构人员培训。项目逐渐推进，出现了意想不到的问题。开始大家更多是认同但是不应用，嫌弃麻烦，不如原来的销售模式；人员全部参与，有些人用的很有效果，但是更多人没有，反而倒退。分公司从中支抽调有经验的人员对接项目，重新梳理，找问题，寻方法。从动作到方案，从督导到支持，从家庭风险管理讲座带动业务到带动增员发展，一遍遍修改，探索出四步成功，七步支撑的推动理论，实施“问题导向”销售模式，为客户提供“保障诊断，问题确定，解决方案”的一揽子计划，站在用户思维角度，增强客户体验，赢得加保或转介绍的机会。此模式在正定机构涌现出一些新模式的带动者和受益者（每月人均两件已经是常态，每月四件两万是标准），以此带动其余试点机构逐步效果呈现。其他试点机构逐次启动，行唐、无极、迁西、晋州都创造了较好的成绩，人均件数大幅度提升。

产能提升工程开展了六批试点（第五批与第六批分别于 2019 年 10 月、12 月开始培训），实现了收展条线全覆盖。在前四批试点结果中，月人均件数从 2018 年 1.7 件提高至 2019 年 1.8 件，同比增长 6.9%；人均产能从 2018年 8114 元提高至 2019 年 9173 元，同比增长 13.0%；月人均保费从 2018 年6491 元提高至 2019 年 7630 元，同比增长 17.5%；件均保费从 2018 年 3841元提高至 2019 年 4222 元，同比增长 9.9%。

2. 客户经营工程发展实例

从 2018 年 4 月起分公司系统化的策划开展各类线上线下客户经营活动，项目的初衷是直击客户经营痛点，改变客户经营习惯，借助第三方技术团队开发线上获客系统及活动量管控平台，整合各类服务资源加大客户经营投入，全面聚焦用户思维，直击客户经营痛点：用线上线下活动的创新策划解决外勤“出门没方向，敲门没胆量，进门不敢讲”的痛点；用主题活动和有温度的增值服务解决客户怕讲保险的痛点；用可追踪访量和活动量的数据系统解决机构访量推动难，管控难的痛点。

每一次活动结束都充分总结和复盘，通过数据及效果反馈，寻找不足和差距，从活动策划、技术迭代、细节设置等多角度不断打磨和优化。通过多种形式访谈调研，聆听一线反馈声音，发现推动的难点和重点，后续的活动策划有所舍弃、有所更新，力求做到逻辑简单，操作便利，为外勤和客户设计更友好的互动界面。听取不同层级的意见和建议，发多层级的数据提取功能，逐渐升级为客户经营活动量管控平台，进而有计划的对活动进行追踪和管控。敢于试错，勇于创新，在活动设计和服务质量上下功夫：加大创新力度，活动推陈出新，整合多方资源，让客户体会到服务的温度；加大宣传力度，丰富传播形式，用案例和数据印证活动效果，用客户的口碑验证服务质量。

通过 2019 年 8 个主题 10 场次的线上、线下新老客户经营活动举办，共有约 66 万人参与互动，有效积累客户约 26 万人。一年来配合活动同步开发8 套 H5 互动工具，编辑制作 7 段视频，设计制作 6 套活动海报，萃取 50 余个典范案例，积累了大量的客户标签数据和客户经营典范案例素材。代理人队伍逐步改变了传统的客户经营习惯，借力公司平台和工具，获得新客户、加温老客户，多维度的与客户接触和互动，同时有意识的进行客户名单梳理、客户分类经营。